Resenha da Obra Equipes de Alta Performance

 Por Nicholas Maciel Merlone

Professor na Pós-graduação do Senac de Gestão Estratégica de Pessoas, desde 2014. Mestre em Direito pelo Mackenzie. Bacharel em Direito pela PUC/SP. Autor de vários artigos, ensaios e resenhas em revistas especializadas e periódicos científicos. Pesquisador, Articulista, Advogado e Escritor. Instagram: @gepadm025. Fale comigo: nicholas.merlone@gmail.com. 

Como citar: MERLONE, Nicholas Maciel. Resenha da Obra Equipes de Alta Performance (Jon R. Katzenbach e Douglas K. Smith). 13 maio / 2024. https://gepadm.blogspot.com/. Acesso em: <...>.

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A resenha em pauta analisa a obra Equipes de Alta Performance (The Discipline of Teams): Conceitos, princípios e técnicas para potencializar o desempenho das equipes, de autoria de Jon R. Katzenbach e Douglas K. Smith. Katzenbach é escritor e consultor internacionalmente consagrado e muito requerido para palestrar em vários países. Após trabalhar vários anos como sócio-sênior na McKinsey, abriu sua própria consultoria, Katzenbach Partners. Katzenbach escreveu, em coautoria com Smith, The Wisdom of Teams, e é também autor de Os Verdadeiros Líderes da Mudança, e Equipes Campeãs, publicados pela Editora Campus. Smith, por sua vez, é escritor e consultor internacionalmente consagrado e especialista em desempenho, inovação e mudança organizacional. Escreveu Make Success Measurable, The Wisdom of Teams e Fazendo a Mudança Acontecer, publicado pela Campus/Elsevier. Pois bem! Avante!7

Inicialmente, destaca-se: “Disciplina é sabedoria.” E, logo a seguir, frisa: “A característica mais importante das equipes é a disciplina e não a união, o contato ou o empowerment.” Nesse sentido, expõe-se que, por certo, o melhor exemplo de desempenho de pequenos grupos ocorre nos fuzileiros navais dos EUA (USMC). Trata-se de um grupo disciplinado, orientado por valores. Referida disciplina estimula equipes de liderança do pelotão de fuzileiros. Como exemplo, o uso da linguagem também é relevante nesses grupos militares. Os integrantes da equipe não se referem a si mesmos na primeira pessoa do singular (Eu); mas, sim, “este recruta”. Isto para ter o senso de equipe. Nessa toada, em outras verdadeiras equipes, deve-se usar o vocábulo “Nós”.

Adiante, os autores expõem que John Byrne, da revista Business Week, conceituou as equipes como “o componente essencial das empresas do futuro”. Então, afirmam que, na  obra The Wisdom of Teams, procuraram auxiliar executivos a tirar proveito das equipes como unidades de desempenho e não como projetos de RH direcionados a propagar envolvimento. Contudo, atualmente, o contexto é diverso, explicam. Na realidade, equipes e sua formação consistem em um acessório para a prática da boa administração (planejamento, elaboração de orçamentos, avaliações de desempenho, as estratégias, a TI e outros elementos do planejamento organizacional).

Outra tendência relevante, que será abordada, se trata das equipes virtuais. Com razão, ultrapassam barreiras geográficas, culturais, de linguagem e de fuso horário bem maiores do que antes.

“Compreender o valor e o potencial de equipes tem se mostrado muito mais fácil do que aplicar a disciplina exigida para que a equipe apresente resultados.”, refletem.

Assim, lecionam que pequenas equipes apresentam melhores resultados. E também que: “a responsabilidade individual ainda é importante, mas a menos que seja associada à responsabilidade mútua e a níveis comuns de comprometimento para atingir resultados coletivos, não há como obter rendimento das equipes.”

Igualmente, apontam que as disciplinas de equipe e líderes individuais objetivam alcançar o desempenho de pequenos grupos. Também indicam que as unidades de desempenho disciplinadas se diferenciam de grupos eficientes, comumente rotulados de equipes, quando, na verdade, apenas têm “uma interação adequada” e “uma dinâmica de grupo eficaz.”

Realmente, uma das principais crenças dos autores é: “a de que um objetivo comum de desempenho é muito mais motivador para equipes eficientes do que o desejo de ser uma equipe. O mesmo se aplica à disciplina do líder único: objetivos de desempenho associados à responsabilidade individual motivam muito mais o desempenho do pequeno grupo do que o desejo de obter oportunidades e mérito individual.” (grifos dos autores)

Os autores, assim, pontificam que pequenos grupos que frisam “o desempenho farão diferença entre as metas que justificam o emprego do método do líder único das que justificam o uso do método de equipe.” Como consequência, é mais possível que os componentes do pequeno grupo constituam e mantenham relacionamentos de trabalho pautados pela confiança, em detrimento de grupos ávidos por relacionamentos, sentimentos e funções.

Em frente, os autores apontam que, no momento em que o grupo elege a disciplina de equipe, seus olhos voltam-se ao desempenho, que o guiará na aplicação dos 06 princípios básicos da disciplina de equipe, como foi conceituada em The Wisdom of Teams: “... um pequeno número de pessoas com habilidades complementares comprometidas com objetivos, metas de desempenho e abordagens comuns pelas quais se sentem mutuamente responsáveis.”

Desse modo, é necessário distinguir grupos eficientes e adequados de unidades de desempenho disciplinado. Assim, é necessário também: “converter objetivos ambíguos baseados em atividades em metas específicas baseadas em resultados.”

É preciso dominar não uma, mas duas disciplinas: 1) disciplina de equipe; e 2) disciplina do líder único. Além disso, é de fato mais do que mero instinto… Isso sem deixar de lado “a autoridade de liderança e responsabilidade individuais.” É importante também integrar e equilibrar as duas disciplinas. 

Por um lado, quanto à disciplina do líder único, esta órbita ao redor de um líder, que, em geral, depois de consultar o grupo , firma o propósito e o motivo fulcrado em desempenho para o trabalho em grupo, tomando as decisões, estipulando as contribuições individuais necessárias, bem como o padrão de comunicação do grupo, além de definir os requisitos de sucesso e como e quando avaliar o progresso. No que se refere à disciplina de líder único, “Por mais útil, valiosa e antiga que a disciplina do líder único seja para o desempenho de pequenos grupos, ela não é a única ou sempre a melhor forma de gerenciá-los.” 

Assim, por outro lado, a “disciplina de equipe, que requer liderança compartilhada e responsabilidade mútua, é a alternativa.” No momento em que “se aplica a disciplina de equipe com eficiência, o grupo e não o líder formal, define os princípios de desempenho e o propósito do trabalho em grupo e determina as contribuições individuais e coletivas necessárias e o padrão de comunicação. O grupo também define os pré-requisitos para o sucesso e como e quando avaliar o progresso.”

Com efeito, os grupos eficientes meramente interagem bem, enquanto unidades de desempenho aplicam a disciplina para ter êxito.

De um lado, quando um pequeno grupo puder demonstrar desempenho por intermédio da soma combinada de contribuições individuais, a disciplina do líder único consiste na escolha mais eficaz. 

Por outro lado, havendo necessidade de contribuições coletivas, além dos esforços individuais, o grupo precisa aplicar a disciplina de equipe.

Em se tratando de produtos de trabalho coletivos não podem ser atingidos por sujeitos que trabalham sozinhos. Desse modo, o valor do produto do trabalho coletivo pode ser significativo. Tal é a razão pela qual as equipes superam o desempenho das unidades de líder único.

Vale dizer que os produtos do trabalho coletivo surgem “da participação ativa de duas ou mais pessoas no trabalho, cada qual colaborando para produzir valor não atingível por nenhum deles individualmente.”

Com razão, o produto de um trabalho coletivo precisa “da combinação de habilidades, talentos e opiniões de vários membros da equipe.” Daí as habilidades complementares. E ainda: “o líder não pode criar o produto simplesmente por meio da mera combinação de esforços individuais de várias pessoas.” Realmente, “Os integrantes devem arregaçar as mangas e trabalhar juntos (seja ao redor de uma mesa, pelo telefone ou via Internet.)”

Neste momento, passamos a abordar a formação de equipes virtuais, em que trabalhamos juntos à distância.

Há equipes que precisam trabalhar juntas por locais físicos longínquos em fusos horários diversos. Então, as equipes necessitam das habilidades de uma “equipe virtual”, tanto humanas quanto tecnológicas. Na época em que a obra foi escrita, os autores mencionam as teleconferências, chats virtuais por vídeos e áudios, dentre outros. Porém, aqui cabe uma ressalva. Hoje, numa época pós-pandemia, a tecnologia das comunicações corporativas avançou muito. De fato, hoje há diversos softwares e ferramentas digitais, que permitem o diálogo e a interação entre pessoas locadas em diferentes locais geográficos e em diferentes fusos horários.

Realmente, virou rotina pequenos grupos de dois ou mais locais e fusos horários se reunirem para trabalhar juntos. Como os autores mencionam, tais grupos devem contar com intranet, Internet, tele e videoconferências e fax, bem como software que forneça suporte a atividades como gerenciamento de projetos, compartilhamento de documentos, além de síntese de gerenciamento de informações. Os autores classificam tais tecnologias como “tecnologia de grupo de trabalho ou, mais simplesmente, groupware.”

“As crescentes diversidade e capacidade do  groupware possibilitam  e tornam prática a formação de equipes virtuais, quando não inevitável.”, afirmam os autores. Todavia, prosseguem: “A tecnologia por si só, porém, não explica o rápido crescimento das equipes virtuais.” Em resumo, o local de trabalho atual se encontra bem distante das linhas de montagem e dos escritórios do passado. Com efeito, há 20 anos quase todo o trabalho feito por pessoas nas empresas era função de processos rotineiros determinados por estruturas, regras e programas formais. Atualmente, boa parte do trabalho ainda espelha tais elementos formais, mas acontece com a mesma frequência no âmbito de projetos especiais mais flexíveis, ad hoc, e não rotineiros.

Pelo fato de as empresas não ficarem limitadas a funcionários inseridos no mesmo local ou fuso horário, o trabalho exercido por pequenos grupos aliado à tecnologia levou ao aumento de trabalhadores de projetos. Assim, os diversos desafios do trabalho de projetos elevaram a demanda pelo ofício efetuado pelos pequenos grupos.

Importa dizer que, hodiernamente, as equipes virtuais permeiam todas as empresas e instituições. De fato, a quantidade de trabalho virtual se dissemina muito rápido. Os autores explicam que o ofício virtual quer dizer tarefas e atividades “que ocorrem na atual e vasta rede da eletrônica, das telecomunicações e da tecnologia da informação.”

“A tecnologia voltada para grupos de trabalho permite quie ocorram interações em espaços de tempo que se adaptam à conveniência e aos diferentes padrões de trabalho dos funcionários.”, informam os autores.

Aqui cabe uma relevante observação! As duas disciplinas: 1) disciplina de equipe; e 2) disciplina do líder único - aplicam-se em conjunto às equipes virtuais. Seriam assim diferentes para equipes virtuais? E a resposta, como dito, é não!

No contexto, há a importância de dedicar algum tempo a reuniões diretas, para atingir bons resultados. Com razão, o “tempo passado junto no início das atividades e também quando desafios ou questões críticas exigiam esse tipo de reunião foi especialmente valioso para a equipe.”

Todavia, “não houve mudanças na disciplina básica de equipe que consiste em um pequeno número de pessoas dotadas de habilidades complementares mutuamente responsáveis em relação a um objetivo e metas de desempenho comuns e a uma abordagem de trabalho escolhida de comum acordo, tampouco nos três testes definitivos para determinar quando empregar a disciplina de equipe: (1) metas de desempenho que exigem produtos de trabalho coletivos, (2) funções intercambiáveis entre líderes e integrantes e (3) responsabilidade mútua e individual. Esses imperativos resistem aos testes de tempo, distância e tecnologia.”

O ponto de vista dos autores é fulcral: “a tecnologia possibilita ambas as disciplinas, mas não substitui nenhuma das duas.” Nesse rumo, os “fundamentos do desempenho do pequeno grupo continuam os mesmos”, afirmam. A questão é quando usar uma ou outra disciplina, ou ambas em conjunto.

Outro ponto importante se trata que resultados - e não atividades - orientam as decisões a serem tomadas. Para isso, é necessário “saber o que é o sucesso…”

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“A eficiência de pequenos grupos começa ao se escolher de modo consciente quais desafios de desempenho se adaptam melhor à disciplina de equipe ou à disciplina do líder único.” Como vimos, “equipes virtuais e não-virtuais devem fazer as mesmas escolhas básicas.” Vimos também que os “grupos de melhor desempenho sobressaem-se por integrar as duas disciplinas”, pontuam os autores.

A seguir, dizem: “Segundo nossa experiência, quanto maior a exatidão com que os grupos descrevem seus desafios e metas de desempenho, mais sucesso terão em fazer a melhor escolha entre as disciplinas de equipe e de líder único.”

Então, esclarecem que quando não há um embasamento que suporte a formação de equipes, as pessoas atuam como se as duas disciplinas não fossem diferentes. Isso leva com rapidez à formação de unidades de concessões mútuas, pequenos grupos que não aplicam nenhuma das disciplinas. Para coibir isso, “os grupos precisam trabalhar muito para esclarecer, especificar e enriquecer sua compreensão e articulação de desempenho, assim como os resultados e o padrão de mensuração que determinam o sucesso.”

Os autores reforçam que se deve articular e usar “metas baseadas em resultados e não metas baseadas em atividades, ao optar entre a disciplina de equipe e de líder único.” (grifos dos autores).

Exemplos de metas baseadas em atividades: “criar uma cultura voltada para o mercado”; e “pesquisar o que o cliente quer”.

Exemplo de meta baseada em resultados: “reduzir as reclamações dos clientes em nossas quatro linhas de produtos mais importantes em 20% até o final do ano” (grifos dos autores)

Adiante, os autores observam que o aprimoramento das comunicações se trata de uma atividade que necessita melhoria, como parte da remodelagem ou reestruturação do processo do novo produto.

Há 05 critérios para que o grupo trabalhe com metas focadas em resultados: 1) seja específico; 2) busque o mensurável; 3) seja agressivo mas exequível; 4) busque o relevante; 5) atente para o tempo e prazos.

Neste ponto, abordaremos dois casos hipotéticos, levantados pelos autores.

Para os autores, numa primeira versão, em uma hipótese em que 05 novos gerentes possam alcançar a meta, bem como desenvolver novas habilidades pela soma dos melhores desempenhos individuais: “a disciplina do líder único e a de equipe se beneficiam de comportamentos grupais eficientes, como o compartilhamento das melhores práticas, críticas construtivas, capacidade de ouvir atentamente e reforço positivo.”

Já para os autores, em outra versão: o grupo de 07 gerentes quase certo terão que aplicar a disciplina de equipe. Nessa linha: a “identificação dos trade-offs essenciais, assim como os fundamentos para fazer escolhas, são o tipo de produto de trabalho coletivo e resultado incremental que exige integração em tempo real das múltiplas habilidades e perspectivas dentro do grupo.”

Finalmente, os autores concluem: “Observe que os executivos seniores dessa empresa podem optar responsavelmente pela Versão 1 ou Versão 2 como sua meta. Cada qual apresentará seu objetivo geral. Sem o árduo trabalho de articular essas metas baseadas em resultados, contudo, eles realmente não têm outra base que não o instinto para escolher entre as disciplinas de equipe ou líder único. E, se discutirem a formação de equipe apenas no contexto de sua meta baseada em atividades, a de ‘formar habilidades de gerenciamento geral’ cairão na armadilha de dizer uns aos outros: ‘Temos mesmo que formar uma equipe para que isso aconteça!’”

Quanto aos programas de desempenho para aplicar às duas disciplinas, deve-se lutar por integração e não por concessões mútuas. Nessa direção: “Os grupos não podem obter êxito se não tiverem flexibilidade e determinação para utilizar as disciplinas do líder único e de equipes conforme necessário para se ajustarem a diferentes tarefas de desempenho. O segredo, mais uma vez, reside em aprender a equilibrar as duas disciplinas em uma abordagem integrada”.

Desse modo, é preciso desenvolver e aplicar a ferramenta denominada programa de desempenho. Sua função é auxiliar pequenos grupos com vários desafios a entender metas e prioridades com clareza. Para tanto, é importante articular o objetivo geral da equipe. Então, dividir os objetivos em subdesafios. Assim, identificar as contribuições externas necessárias. Logo após, decida em que desafios irá alocar recursos. Com isso, trace uma linha clara entre recursos alocados e não-alocados.Adiante, escolha a melhor disciplina para cada desafio. Finalmente, monitore o desempenho e faça ajustes. 

Nessa estrada, cumpre preparar-se para reuniões e sessões de trabalho. Há basicamente dois tipos de reuniões. O primeiro em que se respeita o tempo, o início e o fim, tendo reuniões produtivas. O segundo em que não se respeita o tempo, não tendo um objetivo ou uma agenda clara para a reunião, em que as discussões se perdem. Assim, deve-se “planejar reuniões e sessões de trabalho que se ajustem a diferentes tarefas e desempenhos obrigatórios.” Em síntese: “são necessárias diferentes sessões de trabalho para diferentes tipos de produtos de trabalho.” 

Para planejar uma reunião e obter êxito, é preciso: 1) definir o objetivo da reunião em termos de desempenho; 2) preparar duas listas de problemas e assuntos, o que pode ser feito por uma sessão de braimstorming.

Neste instante, trataremos da aplicação da disciplina de equipe. Esta não dá certo, não tem o desempenho de uma verdadeira equipe, com um grande número de integrantes, pontuam os autores. Além disso, os integrantes devem possuir habilidades complementares. Para corporificar tais habilidades, é preciso: 1) atribuir tarefas: “O veículo de aprendizado mais poderoso é o próprio trabalho.”; 2) produzir o trabalho coletivo; 3) avaliar o progresso em relação às metas de desempenho; 4) usar colaboradores ad hoc. Algumas vezes, as equipes precisam de colaboradores especiais ou muito especializados; 5) treinamento e instrução. A capacitação e desenvolvimento de habilidades devem se focar nas verdadeiras necessidades de desempenho de quem treina e nos objetivos e metas da equipe. Assim, as metas devem ser claras e específicas, com sessões personalizadas, buscando solucionar problemas; e 6) dar feedback pessoal, construtivo, positivo. 

Ainda com relação à aplicação da disciplina de equipe, deve-se ter um objetivo claro, exequível, e metas específicas e mensuráveis, bem como uma abordagem de trabalho comuns. Aqui se diferencia comum de consenso. Ou seja, deve-se integrar para retirar o melhor de pontos de vista opostos. Nesse sentido, “trabalhar para integrar o melhor dos pontos de vista opostos é mais eficiente do que buscar um consenso ou chegar a um acordo.”, refletem os autores.

Qual o desafio das equipes? Os autores respondem: “está em aprender com os desacordos e encontrar energia no conflito construtivo e não ser destruídas por eles.” E avançam: “Trabalhar para integrar o melhor de pontos de vista opostos exige que as equipes aprendam que orientações comuns e compartilhadas, metas claras e abordagens de trabalho disciplinados não necessitam de acordo intelectual e emocional total. Em vez disso, uma equipe partilha seu objetivo, suas metas e sua abordagem de trabalho quando seus integrantes cumprem duas condições: (1) compreensão compartilhada demonstrável que gera respeito mútuo e (2) diálogos integrados que conduzem a melhores escolhas.” Dessa forma, para concretizar isso, é preciso um objetivo comum, uma abordagem de trabalho comum. 

Também com relação à aplicação da disciplina de equipe, deve-se ter, ao mesmo tempo, responsabilidade mútua e individual. É necessário saber quem é o responsável. 

Nessa toada, os autores expõem: “O problema está em que muitos dos desafios mais críticos atuais não podem ser superados por meio da soma dos melhores esforços e habilidades individuais. Precisa-se, em seu lugar, dos produtos do trabalho coletivo.”

Dessa maneira, tais produtos requerem relevantes contribuições, que possuem 03 características:” (1) duas ou mais pessoas com habilidades múltiplas trabalhando em conjunto; (2) funções de liderança intercambiáveis; e (3) responsabilidade conjunta ou mútua pelos resultados que não podem ser obtidos sem que mais de uma pessoa responda por eles.” Além disso, um “produto de trabalho coletivo também requer alguma medida de responsabilidade individual.”

Para isso, é necessário vencer a resistência à integração, criar um senso de responsabilidade mútua, não perpetuar papéis inflexíveis, não permitir que o direito de se manifestar se torne uma função hierárquica, não atribuir tarefas com base no título do cargo, não criar privilégios especiais para os integrantes, não esperar que o líder tome todas as decisões-chave, não permitir que as personalidades fortes dominem, não permitir que os tímidos se retraiam e não deixar de disciplinar integrantes problemáticos e não-colaboradores. 

“Metas, padrões de mensuração e marcos são apenas o primeiro passo para assegurar a responsabilidade mútua; eliminar os fatores que a destroem também é obrigatório.”, apontam os autores.

A seguir, traz-se sinais de perigo ou advertência de que problemas estão por perto: 1) a maioria das tarefas é designada individualmente; 2) discussões entre duas pessoas prevalecem nas reuniões; 3) o único padrão de mensuração do grupo consiste em números financeiros, e o grupo é firmado por seu orçamento; 4) todas as reuniões seguem agendas e cronogramas rígidos; 5) o líder formal executa pouco do trabalho coletivo; e 6) o grupo nada acrescentou às diretrizes apresentadas pelo responsável.

Neste momento, abordam-se os obstáculos e as oportunidades para a formação de equipes virtuais, de modo que groupware não quer dizer, necessariamente, teamware.

“Do lado positivo, o groupware pode ajudar as pessoas em locais e fusos horários diferentes a colaborar mais eficientemente umas com as outras sem criar dificuldades insuperáveis de gastos, viagens e programação. Os grupos também podem gravar seu trabalho com maior facilidade do que antes. Eles podem incluir novos membros e colaboradores ad hoc no objetivo, nas metas, na abordagem e progresso do grupo. Integrantes de qualquer parte do mundo podem conectar-se a salas de equipes virtuais que personificam e melhorem a qualidade, a eficiência e a eficácia do trabalho do grupo.”, refletem os autores.

“Por outro lado, o groupware apresenta vários e diferentes desafios. Na verdade, só o fato de fazer as pessoas usarem as opções de groupware apropriadas pode representar um desafio em si. E existe o potencial lado negro da tecnologia. Histórias de horror sobre proliferação de vírus por e-mail talvez sejam o exemplo mais conhecido do que pode acontecer à interação humana quando a tecnologia foge ao controle.” Há outros desafios, mas para efeitos deste trabalho citamos somente esse.

Agora, caminhando ao final, trata-se de como se livrar das dificuldades. O percurso para “tirar equipes de dificuldades” se encontra cheio de “boas intenções”. Há grupos que firmam metas ambiciosas e se esforçam para aplicar os fundamentos da disciplina de equipe, encontrando vários obstáculos. O modo mais fácil de evitar isso é só ignorar os fundamentos de equipe e expor a união como uma vitória. Com isso, não atingem o desempenho de equipe. Ainda apesar de se rotular como uma equipe, usam a disciplina do líder único. Contudo, ao se deparar com um relevante desafio, que precisa da disciplina de equipe, a do líder único não atende ao propósito.

“O fato positivo é que entrar em dificuldades pode ser uma das melhores coisas que acontece a uma equipe, por três motivos: (1) os integrantes aprendem muito um sobre o outro e seu desafio durante o esforço conjunto; (2) superar o obstáculo cria confiança e fortalece o comprometimento entre os integrantes; e (3) o grupo aperfeiçoa habilidades e enriquece sua abordagem de trabalho para lidar com futuros obstáculos.”, ponderam os autores.

Simultaneamente, as equipes que têm problemas por muito tempo se deterioram e se autodestroem. Para coibir isso, é importante compreender: “1) Por que as equipes ficam em dificuldades, para começar; 2) Opções para sair das dificuldades, deixando a solução para seus integrantes; 3) Opções para sair das dificuldades com intervenção externa; 4) Quando e como pôr um fim nas atividades da equipe que não consegue resolver seus problemas.”

Nesse trajeto, as principais razões para que as equipes enfrentem obstáculos são:1) metas indefinidas; 2) atitudes incorretas; 3) falta de habilidades complementares; 4) mudança precipitada de integrantes; 5) pressões de tempo e prazos; 6) falta de disciplina e comprometimento.

Quanto às opções para encontrar soluções, o ponto de partida pode ser reexaminar os fundamentos da formação de equipe e fazer uma simples avaliação de grupo, para identificar lacunas de disciplina. Para isso, é preciso: 1) entender bem o objetivo de desempenho da tarefa; 2) que as metas sejam de resultados e não de atividades; 3) que a abordagem de trabalho da equipe esteja clara para todos; 4) que o grupo disponha das habilidades complementares necessárias; 5) que o grupo tenha uma forma clara de firmar critérios de responsabilidade mútua; e 6) que as equipes virtuais tirem todo o proveito de sua capacidade e potencialidade.

Um novo exame dos fundamentos básicos, em geral, elucidam eventuais deslizes, indicam os autores. Todavia, caso esse exame não solucione o problema, o grupo deve refletir em uma avaliação com mais rigor da situação.

“A auto-avaliação e a autocorreção são mais úteis quando a tarefa de desempenho, conforme definido pelas metas baseadas em resultados e detalhes da abordagem de trabalho, for avaliada com rigor e separadamente do padrão de comportamento da equipe”, apontam os autores.

Os autores prosseguem: “Infelizmente, na maioria das auto-avaliações, comete-se o erro de supor que o comportamento de equipe é sempre melhor, isto é, que uma verdadeira equipe será, de alguma forma, a resposta correta para qualquer desafio de desafio de grupo.”

Outra opção seria a revisão de sua agenda, para obter metas de desempenho mais exequíveis.

Uma alternativa terminal para se livrar de obstáculos requer que se lide com integrantes problemáticos.Nesses casos, deve-se substituí-los ou achar formas de avançar, apesar dos ineficientes. 

  

Por outro prisma, há casos em que a intervenção externa pode ser uma boa opção, para livrar a equipe das dificuldades. Isto é, incluir novos membros na equipe, que tenham as habilidades necessárias, para atingir as metas e os objetivos do grupo.

Finalmente, é necessário, segundo os autores, “saber quando prosseguir e quando parar.” A seguir, apresentam-se sinais de que a equipe está em dificuldades e acabada: 1) “um líder que não pode renunciar ao controle e não pode ser substituído”; 2) “membros de equipe recalcitrantes que não podem ser deixados de lado ou substituídos”; 3) “um ou mais integrantes da equipe cujo principal comprometimento não está relacionado à tarefa do grupo”; 4) “um desafio que não exige nenhum produto de trabalho coletivo; 5) incapacidade de formar ou obter habilidades essenciais”; 6) “integrantes com habilidades essenciais que não podem liderar o grupo”; 7) “pressões de tempo que não apresentam resultados”.

Em resumo, “não tem sentido bater a cabeça contra a parede. Qualquer uma das condições acima pode impedir níveis de desempenho compatíveis com os de uma verdadeira equipe. Assim que você se convencer de que uma dessas condições existe sem esperanças de mudança, é hora de pôr fim às atividades de equipe e passar a outros métodos.”, refletem os autores.

Portanto, a “sabedoria das equipes continua a ser a disciplina de equipe.” Em outras palavras, “a sabedoria de equipe é aplicar a disciplina correta no momento certo.” Na realidade, “é muito mais fácil falar do que fazer.” É mais simples o grupo eficiente, rotulando-se de equipe, ao invés de tentar: 1) firmar um objetivo de desempenho claro; 2) acordar acerca de metas baseadas em desempenho; 3) achar uma abordagem de trabalho que integre habilidades e alterne papéis de liderança; e 4) encontrar formas práticas de fazer com que todos sejam mutuamente responsáveis. Tais desafios exigem árduo trabalho.

Numa verdadeira equipe, o instinto raramente produz um desempenho desejável, em que as escolhas a serem realizadas devem ser conscientes. Conforme frisado, “sabedoria e disciplina são importantes.”

“Pequenos grupos, potencialmente as unidades de desempenho mais versáteis de qualquer empresa, farão uma diferença cada vez maior em instituições de desempenho superior.” O motivo é claro: “líderes em todos os níveis na maioria das empresas bem administradas já dominam a disciplina do líder único.” “Eles reconhecem que uma unidade disciplinada terá melhor desempenho que um grupo eficiente.”

Outrossim, a chegada da tecnologia direcionada para o trabalho em grupo facilita bastante a “abordagem do líder único.” Como resultado, o desempenho de equipe permanece como uma das oportunidades menos usadas para se alcançar os níveis de desempenho cada vez mais elevados, exigidos pela concorrência. Os autores sedimentam: “Vale a pena integrar a capacidade de desempenho de uma verdadeira equipe a uma abordagem de liderança mais equilibrada.” 

É importante, portanto, cumprir os 04 objetivos seguintes:

1. firmar uma nítida diferença entre grupos eficientes e verdadeiras unidades de desempenho e decidir com consciência se e quando a última é necessária;
   
   

2. reconhecer o valor de cada uma das 02 disciplinas “que caracterizam as unidades de desempenho e aprender os pontos positivos de cada uma e como se pode identificar quando e onde aplicá-las.”;
   
   

3. praticar “a avaliação dos desafios de desempenho com frequência e escolher entre as duas disciplinas a fim de dominar a capacidade de aplicar a disciplina de equipe em conjunto com a de líder único.”;
   
   

4. compreender “que impacto a tecnologia de trabalho em grupo exerce sobre o desempenho de pequenos grupos e aprender como fazer com que o groupware trabalhe em seu benefício.”

Como dito, é mais fácil descrever e entender isso do que praticá-lo. Pode ser um exagero afirmar que “a prática leva à perfeição”, afirmam os autores. Porém, é verdade que “a prática gera disciplina”, complementam. Os autores relembram que os fuzileiros navais americanos usam “a disciplina para formar o orgulho e a capacidade de desempenho de equipe para se tornar o que acredita ser a melhor força de combate.” Isso significa que a maior parte de seu empenho é focada na prática para se estar preparado para as poucas guerras reais em que terão de lutar. Os fuzileiros praticam: “manobras, táticas, cenários de campos de batalha, além de diferentes configurações de equipe e líder único. Prática, prática, prática, até que as disciplinas de unidades de desempenho estejam arraigadas em todos os soldados.” Como consequência, “quando forem confrontados com os horrores da batalha, eles aplicam a disciplina apropriada no lugar correto no momento oportuno.”

Os autores sintetizam: “Não esperamos que a maioria dos pequenos grupos atinja os níveis de desempenho disciplinado do exército. Acreditamos, contudo, que sua habilidade em conseguir um desempenho de equipe e de líder único onde é importante melhorará com a prática.”

Finalmente, concluem: “Também reconhecemos que muitos de vocês precisam atuar em ambientes de trabalho que criam obstáculos para sustentar o equilíbrio adequado entre as duas disciplinas. Todavia, estamos convencidos de que as melhores organizações, mais eficientes e adaptáveis são e sempre serão orientadas por líderes de todos os níveis que insistem em obter uma integração do desempenho individual, de equipe e de líder único. Consequentemente, no emergente mundo do desempenho de pequenos grupos, a sabedoria é disciplina e disciplina é sabedoria.”